Kundetilfredshed er en afspejling af medarbejdertilfredshed

“Vi fandt, at der var en Ã¥rsag og virkning forholdet mellem to; at det var umuligt at opretholde en loyal kunde base uden en base af loyale medarbejdere; og at de bedste medarbejdere foretrækker at arbejde for virksomheder, der leverer slags uovertruffen værdi der bygger kundeloyalitet… bygge loyalitet er faktisk blevet lakmusprøve pÃ¥ lederskab.”— Frederick Reichheld, loyalitet effekten og loyalitet regler
For de fleste organisationer er mÃ¥l for at forbedre kunde serviceniveauer en trosartikel. Og sÃ¥ det burde være, fordi der er en overvældende kroppen af forskning for at vise, at opbygge kundeloyalitet har stor indvirkning pÃ¥ rentabiliteten. Faktisk, en undersøgelse – baseret pÃ¥ 46.000 business-to-business undersøgelser-bidrager en “helt tilfreds” kunde 2,6 gange sÃ¥ mange indtægter som “lidt tilfredse” kunde.
Klart, der er betydelige fordele at være realiseret fra at forsøge at forbedre en virksomheds service/kvalitet. Og at ‘s hvorfor ledere bruger sÃ¥ meget tid og penge til uddannelse programmer at “instruere” ansatte pÃ¥ de nærmere enkeltheder i forbindelse med kunder. Hvad disse ledere ikke forstÃ¥r, men er, at sÃ¥danne forsøg er primært kosmetiske. Virkelige forbedringer i kundeservice starter med yde bedre service og støtte til medarbejderne selv.
Alt for ofte denne misforstÃ¥else resulterer i at sende personale via “smil uddannelse,” udstedelse pÃ¥kræves for at være mere høflig, eller lære dem at hÃ¥ndtere utilfredse kunder. I mellemtiden, understøtter processer og systemer ikke frontline servere. Irritanter og spørgsmÃ¥l, der reducerer moral er fejet som undskyldning. Et flyselskab manager forsøgt at løse problemet med faldende kundetilfredshed ved at udstede et direktiv opfordrer ansatte til at smile og være pænere at passagerer. En stewardesse svar viste hvordan at manager bare ikke fÃ¥ det: “Vi smilende pÃ¥ trods af det faktum, at vi laver vores job en, to eller tre kabinepersonalet kort, med udstyr, der ofte ikke virker ordentligt og med et produkt, der er blevet forværret.”
Harvard professor og forfatter Rosabeth Moss Kanter sammenligner denne type ændring-indsats for at sætte læbestift pÃ¥ en bulldog. Stedet for at beskæftige sig med en grim og ubehagelig problem (min undskyldning til bulldog ejere), manager gør overfladiske ændringer og forsøger at videregive dem ud som virkelige forbedringer. Resultatet af denne kosmetisk indsats er som Kanter bemærker, at “den bulldog udseende har ikke forbedret, men nu er det virkelig vred.”
At tage en organisation fra godt til fantastisk kundeservice i sidste ende afhænger af de mennesker, der yder denne service. Det kan kun ske gennem frivillighed-vilje til at gÃ¥ ud over, hvad der blot kræves – mennesker, der tjener pÃ¥ fronten. GÃ¥ fra ordinære til ekstraordinære performance sker gennem den skønsmæssige indsats af frontline personale beslutter at gøre tusindvis af “moment(s) sandhed” (helst en kunde interagerer med virksomheden personligt, telefonisk eller elektronisk), de administrere hver dag sÃ¥ positivt som de overhovedet kan. Denne entusiasme, loyalitet eller hengivenhed kan ikke tvinges pÃ¥ mennesker. Det sker kun gennem en “kultur af engagement,” hvor frontline mennesker afspejler pÃ¥ ydersiden af intense stolthed og ejerskab, de oplever pÃ¥ indersiden.
Her er nogle eksempler på den forskning, der viser sammenhængen mellem interne og eksterne service:
• Den bedste indikator for kundetilfredshed blandt arbejdspladsen attributter er hvad Vanderbilt professor Roland Rust opkald service klima: “de attributter af samlede arbejdspladsen klima, kendetegner hvor godt udstyret medarbejdere er at levere kunde service, sÃ¥som tilstrækkeligheden af ressourcer og udstyr og job færdighedsudvikling.”
• For hver én procent stigning i intern service klima der er en to procents stigning i omsætning.
• I kardiale pleje enheder hvor sygeplejerskernes stemninger var deprimeret, patienternes dødstallene var fire gange højere end i sammenlignelige enheder.
• Cornell Hotel Forvaltningsskole fundet at medarbejdernes følelsesmæssige engagement og følelse af identitet med virksomheden er en vigtig faktor i at yde fremragende service.
• En undersøgelse af callcentre udført af gruppen Radclyffe findes der “tilfredse contact center medarbejdere gøre for tilfredse og loyale kunder… kunder beslutte, om at gøre fremtidige beslutninger om køb med en virksomhed eller til at anbefale sine tjenester til andre, som et direkte resultat af deres erfaringer med et kontaktcenter repræsentant… nøgleindikatorer for kontaktcenter repræsentative tilfredshed omfatter relationer til kollegaer og ledelse, job udfordringer og hyppigheden af udvikling eller uddannelsesmuligheder… følelse af stolthed med deres job og inden for det samlede selskab.”
En virksomheds eksterne kundeservice er kun sÃ¥ stærk som selskabets indre lederskab og engagement, som denne ledelse skaber kultur. For at parafrasere Abraham Lincoln, vores service eller brand løfte ikke kan narre alle vores kunder hele tiden. Hvis tjenestebeskeder er ude af trit med hvad er i sidste ende opleves af kunder, er markedsføring dollars spildt. Og utilfredse kunder stiger lige sammen med personaleomsætning. Scott Cook, grundlægger af Intuit (skaberne af Quicken software), udtrykker det pÃ¥ denne mÃ¥de; “Store mærker optjenes, ikke købte. Customer experience er hvor brand er bygget, ikke i den markedsføringsbudget.”

Dette indlæg blev udgivet i Blandet. Bogmærk permalinket.

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *